Mai 2013
Analyse des orientations stratégiques et de
gestion de SAFRAN
Propositions de
la CFE-CGC SAFRAN
La CFE-CGC est le premier
représentant de l’actionnariat salarié de SAFRAN, qui est le 2ème
actionnaire de référence de SAFRAN
après l’Etat. L’actionnariat salarié est la part de
l’actionnariat la plus intéressée au
développement à long terme du Groupe et il défend donc
une stratégie de croissance
industrielle durable pour que le groupe SAFRAN soit une des
locomotives qui tire le renouveau de
l’industrie française par une position renforcée dans la
haute technologie.
Eléments de constat concernant la
politique actuelle du Groupe
1. Stratégie et politique
industrielle
a. Le Groupe SAFRAN est
structurellement très exposé au marché aéronautique.
Celui-ci
est actuellement porteur et SAFRAN possède des positions
commerciales
solides qui permettent une croissance significative du chiffre
d’affaires. Il nécessite également
un effort important de financement de R&D (en
particulier le développement en
cours du moteur LeapX amené à remplacer le
CFM56). Mais cette exposition est
également un facteur de risque en cas d’un
retournement toujours possible du ‘cycle
aéronautique’ qui serait alors très
pénalisant pour l’activité des
établissements industriels, en particulier en France.
La CFE-CGC pense que SAFRAN ne
consacre pas assez d’efforts au
développement hors secteur
aéronautique en s’appuyant sur les nombreuses
compétences métiers high-tech
présentes dans le Groupe. Les activités de
sécurité ont certes fait l’objet de croissances
externes, mais certaines d’entre
elles sont également liées au trafic
aérien (équipements pour aéroports), ce qui
limite leur effet de
désensibilisation.
b. Les technologies et techniques
high-tech mises en oeuvre dans les produits
SAFRAN sont le résultat d’investissements
humains et matériels à long terme. La
préparation du développement futur
de SAFRAN nécessite de mieux préserver la
protection de ces technologies
différentiantes et les compétences humaines
associées, tant en développement qu’en
production, pour pouvoir en tirer profit
dans le développement des nouvelles
générations.
c. La vente d’une partie de la
participation de SAFRAN dans INGENICO est
incohérente avec la stratégie de
croissance des activités de sécurité du Groupe.
2. Stratégie de gestion
a. Une
rentabilité opérationnelle de SAFRAN voisine de 10% (10,1% en 2011) est
satisfaisante, d’autant plus qu’il
faut considérer le ‘handicap’ de l’exposition de
SAFRAN au $, qui réduit de 3 à 4% sa
rentabilité (à performance industrielle
égale) par rapport aux sociétés
américaines comparables.
b. La
CFE-CGC ne partage pas l’objectif financier réaffiché par la DG SAFRAN de
la faire croitre à 15% à court terme
(2015) car il n’est pas cohérent avec des
équilibres tenables à long terme
pour un groupe industriel et est pénalisant pour
son développement futur,
i. Certes les activités de services
aéronautiques (rechanges) devraient
contribuer à une amélioration de la
marge opérationnelle mais pas dans
une proportion permettant d’atteindre
ce niveau d’augmentation global du
résultat (le résultat opérationnel
publié en 2012 est de 10,8%),
ii. La poursuite de cet objectif se
fait au détriment du maintien de toutes les
compétences nécessaires (en
particulier dans certaines activités de
production en France) au profit de
délocalisations supplémentaires en
pays à bas coût de main d’oeuvre. Le
choix est trop souvent fait par la
Direction Générale de continuer à
délocaliser certaines activités (comme
récemment Snecma au Mexique et Sagem
au Maroc) au détriment de la
modernisation suffisante des sites
français. La CFE-CGC constate avec
déception que la croissance
organique significative de SAFRAN (plus de
7% par an sur les exercices 2011 et
2012 !) n’a globalement pas créé
d’emplois de production pourtant
très qualifiés dans les usines françaises.
Nous n’acceptons pas la « solution
de facilité » que constitue la
délocalisation alors que SAFRAN a
les moyens de consentir les
investissements supplémentaires pour
améliorer la productivité des sites
français et de les maintenir
compétitifs. Dans ce domaine, la CFE-CGC a
bien noté la décision récente de
Boeing de relocaliser des activités de
production aux USA afin d’en
améliorer la maitrise industrielle et de la
propriété intellectuelle,
iii. L’activation d’une part très
significative des dépenses de développement,
même si elle est permise par les
normes IFRS applicables aux sociétés
européennes, revient à majorer ‘artificiellement’
le résultat des exercices
en cours (au détriment des exercices
futurs où il faudra amortir les
montants immobilisés) et surtout
rend SAFRAN plus sensible à des aléas
externes ou internes qui pourraient
survenir sur des programmes
importants faisant l’objet d’activation.
Ainsi, l’augmentation du résultat
opérationnel 2012 (10,8% du CA), et
par conséquence du résultat net, est
due notamment à un niveau d’activation
très important.
iv. Les clients de SAFRAN dans le
monde aéronautique sont globalement
dans un contexte de résultat moins
favorable (en particulier les
compagnies aériennes mais également
dans une moindre mesure les
avionneurs) et la tendance à long
terme pourrait aller vers un
rééquilibrage des marges entre
clients et fournisseurs.
Propositions de la CFE-CGC
pour l’avenir du Groupe SAFRAN
La CFE-CGC pense que la gestion du
Groupe doit être plus au service d’une meilleure
préparation de l’avenir industriel à
long terme de SAFRAN.
La CFE-CGC défend en particulier que
des investissements supplémentaires soient
consacrés :
- A la préparation du développement d’activités
nouvelles de haute technologie
dans les domaines de compétences des
salariés et d’excellence du Groupe afin de
diminuer progressivement l’exposition
très forte du Groupe au marché aéronautique.
La CFE-CGC considère en effet que la
part de marché de SAFRAN sur ses marchés
traditionnels au sein des programmes
aéronautiques va avoir de plus en plus de mal
à augmenter compte tenu du niveau
atteint à ce jour, de la politique de maintien
d’une concurrence minimale de la
part des avionneurs sans parler de l’émergence
possible à long terme de nouveaux
concurrents dans les pays en développement,
- A un effort de modernisation
supplémentaire des établissements de production
de SAFRAN en France (et en Europe) afin d’améliorer leur
productivité et de leur
assurer un niveau de compétitivité
satisfaisant, ce qui est possible. La CFE-CGC
pense que la croissance forte du
Groupe SAFRAN doit s’accompagner d’un
développement industriel plus
volontariste en France. C’est le mouvement rapide du
point d’équilibre entre
France/Europe et zone$ /pays à bas coût de main d’oeuvre
que nous trouvons abusif (en
production mais également de plus en plus en R&D),
pas le principe de la présence
mondiale du Groupe induite en partie par la proximité
avec les clients.
C’est pour ces raisons que la
CFE-CGC a soutenu le dépôt d’une résolution
supplémentaire (résolution 23) par l’actionnariat
salarié pour l’AG SAFRAN du 28 mai
2013. Elle prévoit une affectation du
résultat et la fixation d’un dividende différents de ceux
proposés par le Conseil d’Administration
: Elle vise à conserver une partie plus importante
des résultats au sein du Groupe (+
80 millions d’Euros) afin de pouvoir consentir les
investissements supplémentaires pour
l’avenir de SAFRAN sans augmenter l’endettement.
Elle prévoit une augmentation encore
substantielle du dividende versé : + 24% par rapport à
l’an dernier, à hauteur de la
croissance du résultat opérationnel au lieu des +55% de la
résolution proposée par le CA.
Pour la CFE-CGC, les dispositions de
cette résolution sont un meilleur équilibre dans
l’utilisation des résultats pour
financer le développement du Groupe et également
rétribuer de manière satisfaisante
les actionnaires.
--------------------
